我在去年的兩篇文章中，我討論了強大的問題，尋找降低成本或成本優化的機會，在活動和業務流程水平。這些問題集中注意對成本驅動，為什麼我們的工作和取得目前的成績的原因。然而，這些問題都只有一個部分的全貌。他們專注於基於活動的成本分析（ABC）的第一階段。這些問題本身是有價值的。但是，加上ABC分析的第二階段，他們可以產生甚至更多的盈利機會。
第二階段的活動，產品或客戶積累的ABC分析的驅動器的成本或在某些情況下，
感興趣的其他有用的對象。在這一點上，它是成本可收入相比，以確定一個準確的利潤。這一分析的關鍵是在駕駛活動成本的產品或客戶使用的因果關係。
早在我的職業萬寶龍專櫃生涯中，我曾與多家大型製造企業。每使用一個傳統的標準成本制度。在每一種情況下，大多數公司的開銷被分配對生產的直接勞動為基礎的產品。從一段時間，開銷一直在增加，而直接勞工已減少由於自動化和離岸業務。在這些公司中，這些系統計算產品成本的主要組成部分：材料，人工，開銷
材料成本獲得了大量的關注。幾乎整個採購組織致力於尋找降低原材料價格。此外，許多工程還側重於原材料成本。因此，材料成本通常是非常準確的。
工程和最直接勞工集中行動的另一個顯著大塊。新的自動化機會，隨時歡迎。實施時，這些機會，降低了勞動，但幾乎總是增加的開銷。一旦付諸實施，開銷通常只是添加開銷池，並分配行李箱推薦到較小的勞動力的基礎上的所有產品。
在一些公司，它是很難保持勞動路線最新。這些勞動力的路線是所有直接人工計算的基礎。有時，一個產品經理會反對一個無利可圖的產品生產成本高。不出所料，所有的工業工程師將爭相勞動路線有問題的產品進行分析。他們總是設法找到了一些糾正，會降低勞動。此外，因為開銷基於對勞動分配，該產品的開銷將減少。
這次演習我想起街機遊戲，亂作一團-A鼴鼠。捶一個鼴鼠，目標是把他們所有的孔痣嫌。然而，只要你亂作一團一痣，更流行，從其他孔。有時候，我真的亂作一團一個或兩個，但我永遠無法得到他們所有。同樣，這為降低成本爭奪勞動力路由通常只能推其他產品的成本。很少，longchamp專櫃我們沒有看到任何真正的淨利潤的影響。
勞動和開銷基本上取得勞動和開銷之間的分配關係的變化一起。開銷對勞工的依賴。這有效地降低這三大類，只有兩條路：基於活動的成本分析與成本。材料和所有其他基於勞動力
派生，開銷跟踪產品從活動中獨立的基礎上的消費之間的關係活動及產品。現在，而不是只有三個成本類別，開銷是分裂出每項活動。現在，如果一個產品的成本太高，這些關係，每年可分析和優先次序。 ，加上成本驅動因素分析在過去的2張貼解釋給產品經理實彈底線業務的利潤來驅動真實的改善。
有了這些更好的成本分析工具，企業可以更好的財務狀況和更強大經受住商業週期。
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